B
Backlog produit (Product Backlog)
Liste ordonnée et priorisée de toutes les exigences, fonctionnalités et améliorations d'un produit, gérée par le Product Owner. Il constitue la source unique des travaux à réaliser par l'équipe Scrum.
Lorsque le Product Owner souhaite ajouter une nouvelle fonctionnalité en cours de sprint, elle est ajoutée au Product Backlog et priorisée pour une itération future.
C
Chaîne critique (CCPM)
Méthode de planification qui identifie le chemin critique en tenant compte des contraintes de ressources et insère des tampons de temps pour protéger les activités critiques des aléas. Elle gère activement l'incertitude liée aux dépendances externes.
Face à des retards causés par des APIs tierces, le chef de projet applique la méthode CCPM pour insérer des tampons protégeant les livraisons critiques.
CPI (Cost Performance Index)
Indice de performance des coûts calculé par le ratio EV/AC. Un CPI inférieur à 1 indique un dépassement budgétaire, tandis qu'un CPI supérieur à 1 signifie une économie par rapport au budget prévu.
Un CPI de 0,9 signifie que pour chaque euro dépensé, seulement 0,90 € de valeur est produite, révélant un dépassement de 10 % du budget.
E
Estimation analogique
Technique d'estimation des coûts ou des délais basée sur les données historiques de projets similaires passés. Elle est rapide à mettre en œuvre mais moins précise que les méthodes paramétrique ou bottom-up.
Le chef de projet estime le budget du nouveau module logiciel en se référant aux coûts réels d'un projet similaire livré l'année précédente.
Estimation par trois points (PERT)
Technique d'estimation utilisant trois scénarios — optimiste, pessimiste et le plus probable — pour calculer une durée ou un coût moyen pondéré, réduisant ainsi l'incertitude de la planification.
Pour estimer la durée d'un développement risqué, le chef de projet applique la formule PERT avec une valeur optimiste de 5 jours, pessimiste de 15 jours et probable de 8 jours.
EVM (Earned Value Management)
Méthode intégrée de mesure de la performance combinant portée, calendrier et coûts pour évaluer objectivement l'avancement réel du projet par rapport au plan initial. Elle produit les indicateurs EV, PV, AC, CPI et SPI.
Grâce à l'EVM, le chef de projet constate que EV = 100 000 $ et AC = 120 000 $, confirmant un dépassement budgétaire malgré un retard d'exécution.
F
Fast-tracking
Technique de compression du calendrier consistant à chevaucher des phases ou des activités normalement séquentielles pour rattraper un retard. Elle augmente les risques d'erreurs et de reprises.
Avec un SPI de 0,91, le chef de projet envisage le fast-tracking pour paralléliser les phases de développement et de test afin de récupérer le retard accumulé.
G
Gestion de configuration
Processus systématique garantissant que tous les livrables du projet restent cohérents, identifiables, traçables et contrôlés face aux modifications. Elle s'applique tout au long du cycle de vie du projet.
Grâce à la gestion de configuration, toute modification d'une spécification technique est formellement enregistrée et approuvée avant d'être intégrée aux livrables.
I
Incrément
Livrable potentiellement utilisable produit à la fin de chaque sprint Scrum, représentant la somme de tous les éléments du Product Backlog complétés. Il doit satisfaire la définition de Terminé (Definition of Done).
À la fin du sprint 3, l'équipe présente un incrément fonctionnel incluant le module de connexion et le tableau de bord, prêt à être évalué par le Product Owner.
Intégration continue
Pratique consistant à fusionner et tester automatiquement le code plusieurs fois par jour afin de détecter rapidement les incompatibilités et défauts d'intégrabilité entre composants développés en parallèle.
Cinq équipes agiles auraient pu éviter les problèmes de compatibilité à mi-projet en mettant en place une intégration continue dès le premier sprint.
M
Manifeste Agile
Document fondateur de l'agilité définissant quatre valeurs prioritaires : les individus et interactions avant les processus, les logiciels fonctionnels avant la documentation, la collaboration client avant la négociation contractuelle, et l'adaptation au changement avant le suivi d'un plan.
Face à des processus organisationnels jugés contre-productifs, l'équipe s'appuie sur le Manifeste Agile pour justifier leur remise en question au profit de la valeur client.
P
Plan de management du projet
Document intégrateur regroupant tous les plans subsidiaires (délais, coûts, qualité, risques, ressources, communications, etc.) qui définissent comment le projet sera exécuté, surveillé et clôturé.
Le chef de projet consulte le plan de management du projet pour vérifier les procédures de gestion des changements avant de soumettre une nouvelle exigence au comité de pilotage.
Plan de réalisation des bénéfices
Document décrivant comment les bénéfices attendus du projet seront identifiés, mesurés et suivis après la clôture du projet. Il établit le lien entre les livrables produits et la valeur métier escomptée.
Lors de l'atelier de clôture, le chef de projet révise le plan de réalisation des bénéfices pour expliquer pourquoi les livrables techniques ont été produits mais la valeur métier n'a pas été atteinte.
R
Registre des risques
Document central répertoriant tous les risques identifiés du projet, leur analyse (probabilité, impact), les réponses planifiées et leur statut. Il est mis à jour de façon itérative tout au long du projet.
Lorsque l'ingénieur technique s'absente pour urgence personnelle, le chef de projet consulte le registre des risques pour appliquer la réponse préplanifiée à ce scénario.
ROI (Return on Investment)
Métrique financière mesurant la rentabilité d'un projet en comparant les bénéfices nets à l'investissement initial. Contrairement aux indicateurs EVM, il évalue le rendement global plutôt que la performance d'exécution.
Avant d'approuver le projet, le sponsor exige un calcul du ROI pour s'assurer que les bénéfices attendus justifient l'investissement de 2 millions d'euros.
S
Simulation Monte Carlo
Technique d'analyse quantitative des risques exécutant des centaines d'itérations aléatoires pour modéliser l'impact de l'incertitude sur les délais et coûts, produisant une distribution statistique des résultats possibles.
Le chef de projet utilise la simulation Monte Carlo pour déterminer qu'il y a 80 % de probabilité de terminer le projet avant la date cible, en tenant compte des risques identifiés.
SPI (Schedule Performance Index)
Indice de performance du calendrier calculé par le ratio EV/PV. Un SPI inférieur à 1 indique un retard sur le calendrier prévu, tandis qu'un SPI supérieur à 1 signifie une avance sur le planning.
Un SPI de 0,8 en fin de sprint révèle que l'équipe n'a accompli que 80 % du travail planifié, nécessitant une analyse des causes racines avant tout ajustement.
Sprint Backlog
Liste des éléments du Product Backlog sélectionnés pour un sprint donné, complétée par un plan détaillant comment l'équipe va les réaliser. Il est verrouillé au démarrage du sprint pour garantir la stabilité de l'itération.
Lorsque le Product Owner demande d'ajouter une fonctionnalité en cours de sprint, l'équipe Scrum refuse de modifier le Sprint Backlog et planifie la demande dans le prochain sprint.
T
Tableau Kanban
Outil de management visuel représentant les tâches par colonnes de statut (À faire, En cours, Terminé) pour rendre l'avancement du travail immédiatement visible. Il limite le travail en cours et facilite l'identification des goulots d'étranglement.
L'équipe adopte un tableau Kanban pour réduire le nombre de réunions tout en maintenant une transparence totale sur l'état d'avancement des livrables.
Transfert du risque
Stratégie de réponse aux risques consistant à confier la responsabilité financière ou opérationnelle d'un risque à un tiers (fournisseur, assureur) via un contrat. Elle ne supprime pas le risque mais en déplace la charge.
L'entreprise externalise le développement d'un module critique à un prestataire spécialisé, transférant ainsi les risques techniques et de dépassement de coûts à ce fournisseur.
Triple contrainte
Modèle fondamental de la gestion de projet représentant l'interdépendance entre la portée, les coûts et les délais. Toute modification de l'un de ces éléments impacte nécessairement les deux autres.
Face à une demande d'ajout de fonctionnalités réglementaires avec budget et délai figés, le chef de projet analyse l'impact sur la triple contrainte avant de soumettre le changement au comité de pilotage.